我们要成为XX地区在XXX的客户第一选择

我们要为客户提供极致、有温度的专业服务

我们要打造顶级的精品专业化团队

我想作为律师的你，应该对这样的描述并不陌生。很可能你自己的团队，就正在做这样的事情，喊着这样的口号。

只是面对这些『大梦想』，我常常会心生疑惑

大家真的知道怎么做么？

就比如——都说要做到『有温度』，什么叫有温度，谁来做、做哪些事、做到什么程度是有温度？

如果这些说不清楚，没有明确的标准，那谁又知道怎么做呢？

每个团队都可以有大梦想，但我自己一直有个观点——聊梦想，一年两三次就够了。剩余的大部分时间，都应该去做目标的拆解、管理、推进和执行才是。

所有看起来高大上的事情，到最后都是体力活。

这里面的大部分问题，是出在团队的负责人身上——以为只要定了一个方向，自己的任务就完成了。

这某种程度上是偷懒——因为定个方向很容易，根据方向定目标、拆任务、列计划，是辛苦的，恰恰又是最重要的。

这背后，其实很多时候是因为团队负责人对于『管理』这件事有误解。

而很多误解，其实都是常识问题。

所以今天，围绕『管理常识』这个话题，我想和你分享3点自己的思考，希望可以给你启发。

01 . 

前段时间和我的合伙人范否聊天，他在厦门做了一家法律科技服务公司，已经有了超过30人的团队。我问他今年的重点是什么，他说——

我当前最重要的事情，就是在接下来的7个月里签XXX家客户。

 

我自己负责市场端。在市场端，需要我在接下来2个月里，把XXX的销售团队搭起来。他们得每天至少产出XX条线索和XXX拜访才行。

 

市场端我的打法有X种，这2个月的重点是走XX渠道和XXX。我的目标是把这两种打法试出来，能确认签到XX客户。

 

服务端是XXX来管。现在团队已经搭完了，但是整个的标准化服务体系还没理完。我这边已经买了法蝉，差不多得用3个月的时间，通过对现有客户的服务，做完XXX的流程，最终实现每个顾问XXX的服务效率。 

因为隐私原因，上面提到的并不是真实数据，仅供参考。但是这段描述中，范否说明白了几个关键点—— 

1. 当前的重点目标是什么

2. 围绕目标，对应的达成手段是什么

3. 每个手段的时间、结果、负责人是什么

能说清楚这几点，就说明是一个很好的计划。即便我一个外人，听完这个话也大概明白要做什么了。

范否是团队的管理者，他很好地发挥了管理者的作用——把要做的事情，对应的计划，以及负责人说得清清楚楚。他很清楚团队的目标是什么，实现目标的路径是什么。剩下的，就是操作层面上的事情了。

而我自己的经验是——很少有律所团队的管理者，对于自己的发展规划，能做出上面的计划。

列计划并不难，但真的要落实，需要管理者做出下面三点的改变。它们分别是——

1. 观念上的变化：作为管理者，你要管事和定目标

2. 思维上的变化：目标要量化，还要定出实现的路径

3. 行动上的变化：要关注事件进展，知道下一步怎么做

我们一个个来讲。

02  . 

我觉得很多人对管理最大的误解，就是认为管理就是管人。把人管好，事情自然做好了。

这话当然有道理，怎么分饼决定了饼能做多大，但这个道理成立的前提是，你得知道饼到底是什么才行。

饼就是事情，饼越清晰，越好做。事情不清晰，饼怎么画都画不大。

所以管理者最重要的事情，是管『事』。管理是把事情想好了，然后协调资源，完成目标的一个过程。你不一定要自己做，但你得知道这件事怎么做，然后带着别人去做。

如果你认同这个道理，那么你就要明白——

作为管理者，你要有把事情想清楚、说清楚的能力和耐心。

因为这是你的工作。你的工作是把事情想清楚，说明白，根据情况做出决策，然后让下属执行。不要让下属凭借自己的判断做事，你需要给出明确、清晰的目标。

可能你们定下来一个重点，是今年要打造律所的影响力，那么——

• 我们要在XXX行业里建立第一影响力——这不是目标

• 我们要在5个月里，触达1000个有效客户——这是目标

可能你们定下来一个重点，是今年要提升自己的服务品质，那么——

• 我们要给客户提供及时专业的服务——这不是目标

• 我们要用3个月的时间，把客户响应度从70%提升到80%——这是目标

能把事情说到第二种程度，听的人才明白，自己要做的事情是什么。

所以管理者需要先从观念上转变过来——把重点说明白、事情说清楚、目标定明确，这是才最重要的工作。

03  . 

观念上的变化之后，重要的还有思维上的变化。

这个思维上的变化，是指——所有的目标、任务，都要量化、可衡量。

结合最近行业里很热门的管理词汇『OKR』，其中的『KR - Key Result』，就是指——

能够支持目标实现的、明确、清晰的『结果』。

我对OKR有自己的理解。去掉那些修饰的词汇，OKR这个管理工具最简单的定义，就是——

量化的，帮助团队成员确认重点工作目标，以及关键结果的工具，目的是对要完成的事情达成共识。

这其中，最重要的就是『关键结果』。而所谓结果，就是指『这件事要做到什么程度』。

• 落地一场面向客户的培训活动——这不是结果

• 对接5个渠道，确认1场线下活动，接触50个有效客户——这是结果

活动是手段，目的是接触客户，所以关键结果不是落地一场活动，而是接触到50个有效客户。最终衡量活动效果的，也是『是不是接触到了50个有效客户』。

但我自己的观察，发现律师在讨论自己的发展计划时，定方向都没问题，就不爱定结果。

因为结果往往就意味着承诺，承诺是需要『负责任』的。这是很多管理者会把事情定得很『空』的底层原因——

要么怕结果定的不对，要么怕结果定得完不成。不论是哪个，只要定下来，万一出问题，就是自己的责任。

但你应该发现了，不论是上文中提到的目标，还是范否说的自己的计划，他们都具备一个特点——

定出了清晰、明确的结果。

把事情想清楚的表现形式，就是把目标，围绕目标达成的手段、结果，都做出了清晰的说明。

这里面首先要转变思维，要从『定结果』的角度，定下要做的每一件事。

但同时也需要明白，定结果不是让你定一个绝对正确的做法，它的任务是让你知道下一步怎么做。

只有定义了事情要做到的标准，后面落实起来，根据反馈来调整才有所依据。

04  . 

无论目标定义得如何，结果清晰与否，在实际推进时，你一定还是会遇到问题。

因为绝大多数计划，往往都是基于『当前的假设』提出来的。如果假设的前提不变，那么事情大概率可以按照计划来落实。一旦相关要素变了，很多基于假设定出来的计划，往往都需要调整。

所以一定要明白——

定目标不是为了把自己定死，是为了明确下一步怎么做。

很多时候团队负责人定了计划之后，一旦大家开始行动，就会因为各种外部环境的变化，导致结果往往不能按照计划来实现。这个时候如果团队内部，没有对上述问题达共识，常常就会开始吵架，埋怨之前计划定的有问题。

结合上一段，这大概也是很多管理者不太愿意定太细的计划的原因。

相对应的，在行动层面我常常会建议大家（不论是管理者，还是团队成员）建立这样一种沟通机制——

尽量少地评论人，不要看人的状态，永远关注『接下来』该怎么办。

多分析原因，多明确现实和目标的差距，在行动层面上，多聊聊『下一步』要做什么。

所谓对事不对人。

这样的文化和机制建立起来，慢慢地大家才能形成『一起做事』的感觉。

公司不是家，一个组织因『目标』而存在。从行动层面上，把精力放在『事情』上，才有机会长期把人聚在一起。

05  .

总结下来，大部分律师团队负责人，在管理上需要做出的转变，就是这三点——

• 观念上要管事

• 思维上要把事情定细

• 行动上要多关注下一步怎么做

不要管人，要在管事的过程中激发人。

一家之言，希望可以给你带来启发。